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  目前萬科對一線公司的考核壓力都在區域總經理身上,集團對一線公司的要求很簡單:什麼也不要想,快進快出,高速周轉。因為思路不能與集團統一,上海接連換掉區域老總和一線公司老總,但區域庫存量仍居高不下,業績不夠理想。

  鬱亮總是強調,萬科不做純粹的商業物業,做商業地產是為瞭更好地賣住宅。

  另外,萬科的高周轉、快進快出策略將會完全移植到商業地產項目。與住宅產品一樣,萬科並不打算持有商業地產項目,能賣就賣將是未來很長一段時間的主要策略。

  首先是大環境變瞭。從2009年正式立項研究,到2010年統一思想確定戰略,這期間,商業地產市場環境已發生巨大變化。最明顯一點是,諸多開發商蜂擁而至,商業地產開發量持續攀升,市場競爭激烈。

樂居專稿萬科怎樣做商業地產?

  打響頭一炮

  另外,絕大多數較為成功的商業地產開發商,都有一個強勢股東,例如創始傢族、集團大股東等,他們看重的是商業地產長期收益和價值回報。但對萬科這種股權結構分散的企業來說,職業經理人的使命就是不斷贏取股東信任,把投資生成財富,回報給股東。

  可以看出,萬科選取瞭對現有管理體制沖擊最小,可以迅速操作的商業地產組織架構。即,"總部模式"與"一線公司孵化模式"雙軌推進。

  其次,即使手握全國近600萬平方米商業地產土地儲備,銀行二胎 銀行二胎房屋利率多少免費諮詢試算但對萬科來說,要做出自己的品牌和成熟產品線,絕非一朝一夕可以實現。

  2013年1月,萬科商用地產管理部低調成立,該部門由集團執行副總裁毛大慶分管,總部設在北京。



  正因如此,萬科商業地產戰略正陷入一種尷尬境地。"首長"(萬科內部對鬱亮的昵稱)低調地吹響瞭沖鋒號,但整場戰役指導思想卻有兩個:一、允許傷亡(試錯),不計代價占領高地(商業地產);二、要是勢頭不好,可以悄無聲息撤退。

  提起萬科商業地產戰略,王石仍難掩心中不悅。年初亞佈力論壇,當有熟識的記者問及商業地產一事時,王石揚聲說道:"你問鬱亮去吧!"樂居一線匯總報道》》

  

  在物業類型上,要實現鍛煉隊伍、考察新人的目標,社區商業顯然是不行的。即便凱德置地等商業地產較為成熟的企業,也是把社區商業放在住宅部分管理。目的是將其作為住宅配套服務,方便招商,服務客戶,提升住宅部分價值,成熟後出售獲取利潤。這樣的事情,萬科以前也在做,自然不是一個新命題。

  在這樣的高壓氛圍下,由一線公司決定商業地產的配比情況,以及是否由自己來持有,那他們首先考慮的一定是能賣就賣,跑得越快越好。即使這樣會造成很多優質資產被提前賤賣,但這種情況以前有,將來還會有,在發展速度不降低的情況下,誰又會去關心呢?

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  北京昌平萬科城將於今年年底開業,由北京萬科和北京金隅共同持有,目前的招商工作由萬科北京公司商業管理團隊進行。按照萬科內部測算,該項目持有周期8年,按地區保守租金測算,可以實現凈資產收益率12%,經營性杠桿下IRR為15%,項目總投資回報率達到111%。

  業界一般認為,(如果資本不分開運作)商業投資占比每增10%,可降低ROIC(投入資本收益率)1%-1.5%,影響市值7%-10%。ROIC每掉1%,對股價影響約5-8%。

  目前萬科各一線公司已紛紛成立商業地產管理中心、管理部、事業部等機構,叫法各不相同,但具體做法相通的是,在具有集中商業的一線公司內部成立商業地產管理機構,由一個管理層掛帥,對他的考核著重於商業地產的運營效果,通過該管理層協調公司內部資源,這將有利於統籌商業與住宅的開發。

  所謂總部模式,就是選擇一個商業地產業務領軍人物,成立小規模商用地產管理部,向總部匯報,與項目所在的一線公司協調。這樣做法便於集中集團資源,持續培養專業隊伍,以及外部資源整合。

  另一方面,雙軌並進的"一線孵化模式"對目前萬科商業地產運作更為關鍵。

內容來自sina新聞

  未來萬科商業地產的架構會怎樣,現在還不好判定。畢竟,各地都沒有做過商業地產,不管未來商業地產放在總部還是一線,在現階段,培養出一批萬科自己的專業人員才是關鍵。

  如果說前期是因為思想上的分歧(主要是說服王石),萬科商業地產戰略遲遲沒有對外公佈,而在低調試水三年後,萬科對商業地產的認識顯然不如當初那麼樂觀。

  所以,區域中心型綜合商業才是萬科商業地產戰略的新挑戰。這種物業類型不僅需要發掘商業部分本身價值,也需要更復雜的運營管理能力。例如,一次定位、運營過程中的二次定位,招商(往往是全國性客戶)、集中商務運營等,這對萬科集中資源進行管理和運營提出瞭更高挑戰。

  萬科想要打響商業地產頭一炮,風險最小的自然是北京、上海、深圳等一線城市,而細細梳理這幾個城市的區域中心型綜合商業,已經開工的北京昌平萬科城最有可能承擔打響"頭炮"重任。

  作為分管商業地產的副總裁,毛大慶同時擔任北京公司總經理,在資源調配和支持上,北京昌平萬科城也有著得天獨厚的優勢。

  新浪樂居深度報道特約作者慈冰/文

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  像北京昌平萬科城這種項目,註定不會是萬科商業地產發展的主流。這其中的原因是多方面的。

  最重要一個方面是,商業物業在資產中的占比提升,將對回報率和市值產生重大壓力。

  如鬱亮般謹慎,他並非害怕王石從"棺材裡伸出一隻阻攔的手",隻是因為商業地產知易行難。雖然看上去很美,但以萬科現階段條件和經驗,商業地產戰略實施起來並非易事。

  萬科此前在內部討論時已經提出,持有五個20億元規模的商業項目就會對萬科ROIC和市值產生重大壓力。因此,為瞭保障萬科市值長期穩定增長,短期內公司持有的商業資產比例將不會超過15%-20%。

  為萬科董事會主席王石,右為萬科總裁鬱亮

  換句話說,如果不做商業地產,萬科仍然能夠保持增長,但城市化的推進會將萬科慢慢帶離主流城市。為瞭在主流城市持續增長和領跑,萬科迫不得已關註商業地產,開始多元化轉型。但以萬科現有資金水平,投資商業地產無法形成很大規模,他需要更多合作夥伴。萬科商業土地儲備也並非都在核心地段,這使資產增值壓力加大,對管理團隊也會有更高要求,萬科面臨巨大競爭壓力。

  因此,高周轉、快進快出模式不僅是萬科在住宅開發中秉承的原則,在商業地產開發中,能賣就賣,先養後賣也是萬科商業地產戰略的不二法則。

  另一方面,雖然鬱亮曾在萬科內部表態,商業地產是一個新項目,可以嘗試做一點,做成瞭就進一步推廣,"作不成我們權當交瞭學費"。但不能忽略的是,財務出身的鬱亮對財務結果異常看重,如果商業地產戰略影響到萬科正常增長,那最終的結果一定不是"調結構",而是"保增長"。

  這個管理部隻有10人左右,將起到咨詢、後勤服務等功能,並沒有決策功能。具體來說,如果一線公司遇到設計、開發上的問題,將會由這個部門負責解決,遇到招商上的困惑,也會由集團出面進行資源協調整合。

  面對兩種截然不同的思路,這仗該怎麼打?

  樂居一線匯總報道》》

  目前商業地產在萬科是一件"隻能做、不能說"的事情。但可以觀察到的是,打響頭一炮、占領制高點是萬科商業地產戰略的第一選擇。在萬科商業地產運作第一線,區域中心型綜合商業項目還沒有成功案例,盡快完成這樣一個項目,並樹立為成功標桿,已是萬科的當務之急。

新聞來源http://yt.house.sina.com.cn/news/2013-04-25/11102138102.shtml

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楊思婷

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