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農業富士康走上前臺

內容來自hexun新聞

作為中國最大的酸性水果出口加工商,熙可集團要脫掉“代工”的外衣,試水終端市場,農業投資正在成為業內共識NBW記者阿茹汗熙可集團是一傢農業OEM企業,更形象的說法是“農業中的富士康”,它的客戶耳熟能詳——亨氏、可口可樂、百勝集團⋯⋯這些公司每年會從熙可購買10萬噸以上的水果。他們生產加工的柑橘,占美國45%、英國75%的市場份額。可是,熙可集團創始人及CEO朱演銘向《新商務周刊》記者一再強調,他更傾向於把熙可集團定位於一傢立足於全供應鏈整合管理的公司。以美國食品加工巨頭德爾蒙的某個產品為例,雖然包裝上貼著Del Monte的牌子,但是裡面的柑橘來自湖南的柑橘水果產業園、加工靠湖南永州的P18罐頭加工廠、塑料杯以及低溫殺菌技術由熙可保鮮科技公司提供、迅泰物流則負責全程運輸。參與到這個產業鏈的公司都是熙可集團以持股方式投資的分公司,這樣的分公司共有19傢、工廠有8傢,果園、加工廠多為51%控股,研發和全供應鏈管理則是100%全資控股。朱演銘要做農業投資和管理的“康采恩”。水果供應鏈上的隱形巨頭熙可集團涉足農業是從兩集裝箱的柑橘罐頭開始的。14年前,湖南省一傢瀕臨破產的罐頭廠輾轉找到朱演銘,求他幫忙聯系海外訂單,拯救罐頭廠。朱當時在做物流,熙可當時的業務是中美貨運,但朱演銘發現,當時美國食品公司在日本采購同類罐頭產品的價格為21元、西班牙14元,而湖南這傢廠給出的價格僅為8元。通過他的介紹,湖南這傢罐頭廠以低價格和高“橘片整瓣率”贏得瞭美國EJ公司的青睞,從此訂單接踵而來。三年後,熙可以技術和訂單入股的方式成為這傢工廠的控股公司,朱演銘決定進軍水果加工領域。這傢代號為P18的水果加工廠坐落於國內最大的柑橘原產地之一—永州,這裡的柑橘產量每年超過40萬噸,今天仍在延續“罐頭大王”的美譽。收購來的柑橘被運到加工廠後,等待它們的將是壯觀的流水作業:在彌漫著柑橘清香的廠房內,數千名工人每天都要完成剝皮、分瓣、流槽處理、清洗、網帶選剔、裝罐的工作,他們身著不同顏色的工服以區分工種,每一個環節都有著嚴格的工序和要求,比如剝一個橘子要分解為7個環節,而且橘子必須要成片剝離,不能散瓣,這是上遊企業給他們定的驗收標準。朱演銘說:“這個訂單留在我們這裡的原因之一是勞動力成本是美國工人的1/25。另外,就是高品質,隻有手工剝橘子,才能保證質量。當年,第一批運往美國的柑橘罐頭的整瓣率達到瞭96%,比素有柑橘罐頭王國之稱的西班牙還要高出9%”。2010年的時候,這傢工廠的產能達到3萬噸,產值6億元,在美國每100個柑橘類產品中有45個都是來自這裡。雖然成績理想,但朱演銘清楚,靠低價勞動力換訂單不是長久之計,以靠采購保證產品品質的簡單做法也是很難奏效。2004年,熙可就因為農殘超標,銷毀過一批價值600萬元的產品;2008年百年不遇的冰雪災害中,湖南柑橘園嚴重受損。朱演銘算瞭一筆賬,如果果園、苗圃、農民、技術、工廠、物流都是自己的,那凈利潤就要比單純的代工廠高出20%到30%,因此,早在投資之初,朱演銘就謀劃著要做全產業鏈的農業投資。跳出農業做農業隨著時間的推進,農業,正在被新的投資熱潮席卷。從數據上來看,2006年到2011年上半年,中國農業領域已經披露的投資案例累計達到114起,其中104起披露瞭金額的案例共涉及投資金額17.6億美元。“掘金人”也已蜂擁而至:網易老板丁磊從2009年開始宣稱要養豬,據媒體報道,今年年底他的安吉養豬場將建設完成;多利農莊創始人張同貴在上海近郊南匯以2000畝改良過的有機農田為基礎,提供從土地到餐桌“一條龍”式的有機食品供應;聯想集團的柳傳志則看中瞭大農業,集團下屬的農業投資部已經完成瞭在江蘇的3000萬美元的投資,這是一傢雞、鴨、鵝、豬一體化的養豬公司。普通財務型機構、戰略投資者以及個人投資者已經集結成為一股強大的農業投資力量。熙可集團CEO朱演銘說,和他們一樣,他看中的是這個大產業既能容納很多錢又有長期的成長空間。按照他的計算,不管投資什麼行業,每年10%的投資回報才算成功,而在農業上,回報率可以達到30%。面對這些資本所為,朱演銘也直言區別:“我覺得他們都是在炒作,因為大傢不懂,糊裡糊塗就像炒股票一樣,把農業概念炒起來,並把農業股上市,把小戶的錢圈進去瞭,但最後倒黴的還是投資者”。朱演銘更推崇的做法是“跳出農業做農業”,也就是他謀劃的做全產業鏈的投資。“從農業下遊的產品種植、加工到市場營銷,一直到全球市場的把控,農業隻是其中的一部分。”就像上文中提到的柑橘塑料杯產品供應鏈條中2胎房屋,在農業范疇內的也隻有果園和罐頭廠兩個項目。朱演銘強調,這種投資方式的好處就是可以無顧慮地、充分地關註前期投資,不用計較短期的投資回報。例如,目前熙可集團已經花去近3億元,用於建設江西、重慶、安徽、四川和山東的水果產業園,這些果園至少在五六年後才可以見到效益;果園土地檢測就耗費5年時間,上億元。朱演銘說“如果單純靠這些純農業,沒有物流、技術、營銷這些項目支撐的話,早就破產瞭”。用條碼管理產業鏈做整個供應鏈的農業投資,當然有利也有弊。朱演銘坦言,這種投資最大的弊就是線拉得太長,從育苗、種植,到施肥、打藥以及加工、運輸等等,隻要有一個環節出錯,就會影響整體產業鏈。解決的辦法之一是集團公司要投入人力參與,通過輸入市場、運營、精細農業等先進理念,將技術和管理嵌入到被投資的項目或公司運營團隊中,幫助和支持他們規避風險,從中發現問題和解決問題。目前,熙可集團僅在管理環節就投入瞭600多人力到分公司以及項目中,這是其它小型的PE、VC們很難做到的,也是通常不會去做的事情。彌補短處的另一個途徑是建立一套縝密的流程監控系統,即對加工產品的全程進行無縫隙監控。熙可為每個通過認證的農戶發一張卡,卡內植入瞭電子標簽(RFID)芯片,含有農戶資料、土地情況等信息。農戶隻要拿著手機繞著承包的果園走上一圈,類似的信息就被熙可總部記錄,公司以此對農戶種植情況實施遠程監控及跟蹤。“全程無縫隙監控實際就是信息化。我們的信息化做到從田頭開始,每一棵樹,每一個農民,我都給它一個條碼。那個條碼跟著他所種植出來的產品放到每一個筐裡去,每一個筐跟著拖走的那輛車,那輛車跟著生產加工的企業、工廠,一直到集裝箱,到美國的超市,整個過程都是用條碼來進行銜接”,朱演銘解釋說。從產品上來說,信息化技術幫助熙可做到瞭一旦出現問題,召回系統可以在兩個小時之內將貨架上的商品和果園、種植戶聯系起來,進行及時處理。另外,也穩固瞭熙可對十幾個控股或合作公司在全產業鏈上的控制力。顯然,熙可對整個產業鏈的監控力量非常強大,這也導致熙可的產品價格要比市場上同類產品高出近一倍,但熙可卻用它換取的是大量的訂單。進軍大眾市場如果說在過去的17年間,熙可逐步成為水果B2B領域的冠軍,那麼如今它卻不甘於此。今年,一款凈含量300毫升、標價12元的鮮榨橙汁產品出現在瞭北京和成都市場。朱演銘驕傲地介紹“這款產品在成都,每天都脫銷”。2011年上半年,中國果蔬汁飲料制造業規模市場規模達到420億元,而低濃度果汁市場的81.6%都已經被可口可樂、統一、康師傅、百事可樂、健力寶等品牌占領,留給熙可等其它品牌的市場份額隻有18.4%。為瞭占據一席之地,熙可把目標消費群鎖定在2億白領,把價格定在瞭12元。“假如想喝完全不摻水的鮮榨橙汁,需要先去超市買至少一打橙子;榨完12個橙子的勞動力成本又是多少?榨完後能安心喝瞭嗎?能保證買來的橙子沒有農殘問題?這個的檢驗費是180元。其實,這樣算來在傢鮮榨果汁的成本在250元以上。”朱演銘以此來說明新產品的物有所值。在朱演銘看來,一款鮮榨果汁助力熙可從B2B走向瞭B2C,而開在上海的以新鮮水果、蔬菜和甜品為基礎的直營店,成為熙可瞭解終端客戶的試驗田。為瞭開好這個直營店,朱演銘做足瞭準備。他花瞭500萬元用於店面設計,為的是給顧客營造不一樣的消費環境;他還特意買下東南亞第一大水果品牌,為的是以熙可集團的標準,保障熱帶水果的供應和質量。另外,朱演銘還要求,這裡賣出的所有產品必須是熙可自主研發,而為其做支撐的就是熙可集團的全產業鏈供應模式。“做一個甜品保證味道好吃很容易,但是若保證一萬個甜品品質的恒定,必須有很強的研發和供應鏈做支持。”朱演銘對熙可無縫隙對接的產品供應鏈信心十足。目前,熙可已經在上海開瞭4傢連鎖店,“盡管這些店鋪目前都是賺錢的,但不適合全力運作。因為我隻是想通過它迅速瞭解終端消費者的需求,通過對數據的分析,可以更加清晰地瞭解消費者的偏好等相關信息。另外,通過終端產品,分析整個產業鏈的運作情況,對供應鏈上的合作夥伴負責,確保他們的投資過程安全”朱演銘說。從B2B向B2C邁進,看來熙可隻是在試探市場,下一步怎麼走,朱演銘還需要時間思考,同樣的問題也在考驗著農業領域的其他嘗試創新的人。

新聞來源http://news.hexun.com/2012-10-25/147223339.html

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楊思婷

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